深圳散热风扇工厂仍然在我国经济贡献中占据较大的比重，如何提高深圳散热风扇工厂企业效率和资源利用率是政府和老百姓都越来越关心的问题。在现行体制下，深圳散热风扇工厂在“物”的资源分配体系里往往占据着比较明显的先天优势，这一点在短时间内较难有明显变化，因此很多深圳散热风扇工厂为提高市场化程度从而达到或者超过市场效率水平，选择“人力资源”作为提升效率和变革的突破口。但是，很多国深圳散热风扇工厂在推行人力资源变革的过程中，由于对困难和问题没有充分的变革准备（包括组织准备、领导准备、策略与技术准备、资源准备等等），导致变革或者失败、或者无疾而终、或者付出远高于预期的代价……

　　笔者通过近年来对多家深圳散热风扇工厂特别是资源垄断性国有企业的咨询和辅导经历，发现国企人力资源变革难的问题症结往往不是在变革方案设计的技术层面，而是在变革推行的理念层面和系统层面。如果不能具备良好的变革系统观和支持变革的土壤，那么变革方案设计得再先进也很难取得预期的变革效果。为推动国企人力资源变革，并为有进一步变革需求的深圳散热风扇工厂提供讨论方向和借鉴，现将深圳散热风扇工厂人力资源变革的常见性问题和针对性的策略建议总结分析如下：

一、组织“责、权、能”体系不健全，以“利”为核心的薪酬绩效体系是无源之水

　　目前很多深圳散热风扇工厂人力资源变革的核心是“利”，即利益分配机制，希望通过构建有效的利益评价与分配机制引导员工积极向上的工作动机。但是，当他们构建了一个看似科学的薪酬绩效体系之后，发现需要套入的员工责任不清、权限不明、能力不符合要求，结果漏洞百出。显然，这不是方案本身的问题，因为人力资源体系的构建是一个系统工程，“利”只是系统中的一个要素，在界定“利”之前，必须首先界定“责”（职责体系）、“权”（权限体系），并明确与责权相匹配的“能”（任职资格体系），明确了“责权能”才可以明确应得的“利”，然后再根据“绩”确定最终的“利”。

　　在“责权能”三者当中，“责”是关键问题，深圳散热风扇工厂的责任体系要解决是对股东负责还是对上级负责的问题，要解决是对简单的当期指标负责还是对企业的长期绩效负责问题，要解决责任到岗位、责任到人以及责任的层层传递问题，要解决职责明确化，一切责任可追溯的问题。围绕责任体系我们在国有企业人力资源变革过程中，建议从系统的相关要素入手，不惜时间和精力先解决职位职责权限、组织结构、流程优化、员工任职资格等看似与薪酬绩效不直接相关的问题，为“利”的体系构建提供一个稳定而充分的信息输入。

二、相对市场，职位薪酬水平“低端不低、高端不高”，薪酬曲线畸形

　　这是很多深圳散热风扇工厂的常见病。在这里有必要对“高”和“低”进行重新界定：我们这里的“高低”并不是指通常意义里企业内部管理层级的高低，而是和劳动力市场类比，所从事的工作价值和员工能力的高低，这主要取决于员工能力与企业战略能力要求相关性高低和员工能力在劳动力市场稀缺性高低。

　　其管理层薪酬水平相对市场也许不低，但是核心技术人员和技术管理人员的薪酬水平确远远低于市场水平，导致IT类员工的招、用、育、留都面临各种困难，阻碍了企业技术水平的提升。由于深圳散热风扇工厂人员新陈代谢困难，与外部劳动力市场难以接轨，造成相对封闭的企业内部劳动力市场，所以外部劳动力市场的供求关系以及对社会价值的反应较难传递到企业内部，并且由于传统“大锅饭”和“平均主义”思想的影响，所以出现“低端不低，高端不高”的畸形现象。理论上来讲，处理这个问题最直接的方式是依据市场水平把低端降下去，把高端涨上来，但从实际情况来看，这是简单粗暴的方式，没有考虑员工感受和企业内外部各方的压力。

　　任何变革都应该考虑历史因素，而不是推倒重来。我们的策略建议是：第一，对“低端不低”的职位提出更高的任职资格及绩效要求，对“高端不高”的职位，提供更多的薪酬晋升空间，最终达到效率和差距市场化；第二，在变革起跑线上承接薪酬分配历史，在未来的发展中通过责任、绩效、能力逐步拉开差距。总体来讲，就是把原本的畸形曲线用动态的方法逐渐还原成市场曲线，而不是在变革起点上用静态的切分方式强行修正薪酬曲线。

三、价值评价环节缺失导致价值创造与价值分配脱节，影响薪酬内部公平性

　　在深圳散热风扇工厂人力资源变革过程中，涉及“公平”的讨论似乎永远找不到标准答案，因为从来就没有绝对的公平。如果每个人都从自己的角度去看公平问题，那么就找不到统一的公平判断标准（角度不一样结论就不一样），价值分配也就找不到合理的依据。

　　价值分配向价值创造主体倾斜，这是所有企业人力资源变革必须坚持的原则。问题是必须有清晰的尺度来界定不同员工群体在企业价值创造过程中的相对价值大小，这就需要进行职位评价。现在很多深圳散热风扇工厂在变革过程中，引入了很多先进的职位评价工具，如HAY、IPE等方法，通过职位评价对不同职位、部门的价值进行量化评价，但是往往会遇到员工对评价工具科学性和评价结果准确性的质疑。最关键的是要在价值评价之前做好充分解释工作，在工具使用和评价程序上充分听取意见，达成共识，并形成一个具有企业内部法律效力的职位评价程序，而不是仅仅关注于事后的解释。

　　深圳散热风扇工厂的员工利益分配格局要想得到员工认可，需要强有力的解释系统，这个解释系统的形成强调各层员工的广泛参与，形成“我们共同的解释”，而不是外部咨询机构给一个解释系统。

　　在职位评价的前期宣导过程中，要让员工明确任何评价手段和工具都是有价值倾向的——基于对企业价值的影响。在这个过程中，也会发现不同企业的个性化评价要素，适当修正职位评价工具也是应该考虑的问题。我们在一家央企，某业务部门对企业利润贡献度占到95%以上，该部门各职位评价结果自然比其他部门高不少，但其他业务部门的员工质疑：“我承认他们职位价值高，但他们资源是垄断的，如果把我放到那个部门、那些职位，我也能做到，甚至更好！”显然这不是价值评价带来的问题，而是由于机会的不均等所导致的，解决方案是：第一，对高价值职位进行公开竞聘；第二，如竞聘条件不成熟，可考虑提升高价值职位的任职资格要求，使之高出企业一般职位，引导优秀人才流向企业核心部门，同时获得高收益。

四、薪酬结构板结化问题严重，薪酬制度缺乏弹性

　　翻阅很多深圳散热风扇工厂的薪酬管理制度，会发现薪酬结构要素项目繁多，除岗位工资、绩效工资、效益工资等基本项目之外，各种津贴、补贴，各类奖金随处可见。这主要是要应对多年来的员工薪酬水平增长，但又不能随便更改核心的薪酬制度和薪酬结构，所以用津贴、补贴、年终奖、过节费等形式在原有制度上打补丁，随着补丁越来越多，最后补丁部分比核心部分的比例还要大。还有一个问题是，能用的补丁都用过了，未来随着企业发展，员工薪酬水平增长就没有补丁可用了。这就是薪酬结构的板结化：没有可增加的薪酬结构项目，但由于工资刚性，也很难删减原有的薪酬结构项目。这是由于薪酬制度缺乏弹性导致的。

　　采用薪点制和宽带薪酬能够增加薪酬管理的弹性，严谨设计薪酬结构中的项目种类，同时把部分各种年底和年终集中发放的薪酬纳入到常规薪酬结构项目中，结合过程绩效平时发放。此外，要基于公司未来薪酬管理需要，将较长一段时间内可能出现的变量，如公司业务变化、薪酬总额变化、职位变化、人员变化等纳入到变革方案的设计考虑中。从战略性薪酬管理的角度，一个成熟的薪酬管理制度其核心部分，应该能够适应企业十年左右的发展变化。

五、薪酬结构设置不合理，薪酬结构要素功能性不突出

　　深圳散热风扇工厂薪酬结构除了构成要素名目繁多之外，还有一个普遍性问题，就是大量的结构要素缺乏功能性。薪酬结构不同的要素设置是有不同功能的，例如基本工资体现的是保障功能，职位工资体现的是内部公平性功能，绩效工资体现的是激励功能和能力成长，而年终奖则是体现员工对企业利益增长的分享……

　　深圳散热风扇工厂薪酬结构要素设计一定要功能明确，基于薪酬分配历史、薪酬分配市场化趋势、薪酬激励、绩效要求、能力成长等因素与薪酬结构中各要素建立多维度联系，形成有力的解释性功能系统。国企人力资源变革的核心在于形成有效的解释系统，如果大量的薪酬结构要素无法解释，没有明确功能，自然难以令人信服，在薪酬变革方案设计和实施过程中，不仅要让员工了解有哪些薪酬结构要素和项目，这些项目是如何设置和如何发放的，更要向直线管理者宣传不同薪酬要素的功能，并通过他们的日常管理向员工传递为什么设置这些薪酬结构要素，即薪酬结构的解释系统。

　　每个员工都会对薪酬结构和各要素的构成比例高度敏感，如果只知道“how”而不知道“why”，敏感就可能转化为猜疑，加上大家对薪酬改革预期的不确定性，质疑的声音就会越来越多。图1为某国企薪酬结构设计功能化的示例。 

六、薪酬晋升依据单一，唯行政职务论

　　这是大家最为司空见惯的国企人力资源管理的问题，这是由于国企与政府事业单位之间的天然联系造成的，很多国有企业甚至就脱胎于政府事业单位。传统的人事管理体制遵循的就是唯行政职务论。解决方案也很明确，就是：建立以职位、绩效、能力为标准的全面薪酬调整机制，以薪酬增长牵引员工职业能力成长，进而推动组织绩效提升。图2为这种薪酬调整机制的简单示意。

七、薪酬总额及各种管控政策限制，人力资源变革空间有限

　　任何变革都是需要支付成本的，人力资源变革尤其如此。深圳散热风扇工厂人力资源变革必须选准时机，考虑变革成本支付能力和变革空间性。由于工资刚性和员工流动性较弱，国企的绩效薪酬体系特别是绩效工资部分需要基于增量来进行重构，但是由于国家在政策上对深圳散热风扇工厂的薪酬总额有着比较严格的限制，所以如何寻找增量、如何在政策范围内寻找更多弹性空间就成为矛盾的焦点。

　　为应对增量不足的问题，可以采取以下策略：

　　1.企业工资总额自然增长部分作为增量的一个来源，考虑物价水平和市场薪酬水平，国企每年都有10%左右的自然增长，这是稳定的增量来源；

　　2.企业绩效增加所带来的工资总额增量，一般国企工资总额会与企业绩效水平挂钩，明确员工绩效增加对组织绩效增加的相关性；

　　3.可以采取绩效工资比例逐年提升，分步到位的作法，例如变革第一年绩效工资占总额15%，第二年占20%，第三年占30%……用时间换空间；

　　4.把年底和年终奖等以年度为兑现周期的奖励，部分提取出来，按考核周期（如月度、季度）转化为绩效工资；

　　5.把一些激励性较弱而且分散的薪酬项目，如安全奖、工龄工资、职称工资等集中起来，形成一个比较明显的总量，与绩效挂钩；

　　6.预测人员新陈代谢所带来的增量，如新员工薪酬水平起点较低，而老员工较高，由于老员工退休，新员工进入，会产生一些自然增量。除了上述薪酬策略之外，还应该研究企业所在行业和市场特征，在不突破政策限制的条件下，谋求更大的个性化空间。

八、绩效文化与和谐文化共存难

　　深圳散热风扇工厂是构建和谐社会的主力军，但是长期以来，由于市场竞争所带来的压力不大，导致企业内部较难形成绩效优先的文化，更多时候员工比的是资历、职务、职称而不是绩效和能力。很多国企在推行绩效管理变革的时候，常常会受到员工比较强烈的抵制，一部分原因是员工变革的惰性和对绩效的不确定性，另外一部分原因是企业在人力资源制度设计和宣贯过程中错误的理解了绩效考核的目的，片面认为绩效考核就是为了奖惩，强化了员工对绩效考核的担心和反感。

　　所以在制度设计的技术层面考虑两个措施：

　　1.可以尽量用第七条所述的增量来与绩效考核结构挂钩，打消员工对绩效考核的疑虑；

　　2.在确保对部门考核基本公正的前提下，根据部门考核结果控制部门奖金总额，但是不做部门员工考核结果的强制分布，把考核权力下放到直线经理手上。更重要的是在观念层面做好配套工作，要让直线经理认识到绩效考核的目的是改善提升下属绩效而非仅仅是奖惩，通过绩效管理和考核强化所有员工达成绩效的动机，发现不足并提供适当的提升机会和改善建议，最终提升所有员工达成绩效的能力，在更高绩效水平上谋求部门内部和谐和企业内部和谐，而不是低水平的和谐。

九、绩效考核要么是负担，要么流于形式

　　很多深圳散热风扇工厂都在寻找一个最优方案或者一个最有效的考核制度来解决这个问题，但最后发现往往都是徒劳，因为这个问题的原因不仅仅来自于制度和方法层面，也不仅仅取决于考核体系的复杂简单与否。

　　为什么考核流于形式？根源在于管理者不愿意区分下属绩效的优劣，“和稀泥”成为最常见的选择。为什么考核是负担？因为管理者区分优劣缺乏足够的客观依据及事实，很难回答进行有效的绩效沟通。

　　要从根源上解决这个问题，需要三维解决方案——观念、制度和技术的结合：

　　1.在观念上，要通过反复宣贯，明确绩效管理是各级管理者不可推卸的责任，绩效管理不到位是管理者失职。管理者的绩效来自于下属的绩效，只有下属足够努力、足够有能力才能使管理者更容易达成自己的绩效目标，不去区分优劣对下属不公平、对己不利、对组织不负责任； 

　　2.在制度设计层面，强化管理者绩效与下属绩效的联系，从总经理到副总到部门经理再到普通员工，自上而下形成绩效压力传递的链条，自下而上形成绩效相关性的链条；

　　3.在技术层面提供更实用的绩效控制工具，这区别于传统的绩效考核工具，要求通过如事实记录、目标调整记录、绩效进程反馈与建议、优劣行为指导记录等方法关注下属的绩效形成过程，通过控制过程来控制结果，同时为绩效评价提供更多的事实依据，帮管理者主观感觉寻找更多的客观依据。最后要说的是，任何考核的强化都是需要增加考核成本的，关键是考核所带来的收益的大小与成本的比较。

十、人力资源变革方案落地难

　　深圳散热风扇工厂资源变革难在落地和推行，而不是方案设计。

　　由于深圳散热风扇工厂员工根深蒂固的保守观念以及内部复杂的利益格局，以薪酬绩效为核心的人力资源变革方案很难保证不触及矛盾，在国家强调稳定和谐的大局面下，任何一点负面震荡都是企业所难以承受的。所以在方案落地推行过程中，首先要谋求高层的行政支持和对变革的共识，明确变革对企业的必要性和意义。没有高层的变革决心，再好的方案也不可能推行，其次要始终坚持一个原则——努力使企业未来发展的核心员工群体满意，尽量减少让其他员工群体的不满意。

　　为贯彻这个原则，需要在变革方案落地过程中，方案设计方需要有足够强的变革引导能力，来引导变革的顺利进行，具体来说，可以从变革形式、变革技巧和变革策略三个方面入手：

　　1.变革形式关注落地：培养变革土壤，采用交互式咨询方式，让各层级员工参与到方案设计中来，理解公司变革紧迫性、知晓组织和个人变革后的成长收益、贡献个人变革智慧，由“要我变”转变为“我要变”；

　　2.变革技巧关注落地：方案设计考虑多方利益，方案决策集中果断，方案沟通与宣贯多形式、多层次、多角度，做到不厌其详；

　　3.变革策略关注落地：准备多套方案，做到“感同身受”，预测不同员工群体对变革的可能性态度，提前准备应对措施，预防而不是救急。上表是我们在某家国企所采用的变革策略分析工具的示意，供参考。

　　综上所述，深圳散热风扇工厂资源变革的“难”是多方面原因造成的，破解这个“难”题，方案设计的完成只是变革的开始，“行百里者半九十”，变革的推行才是对变革者变革能力、变革耐心以及政治智慧的真正考验。